失败的原因：
1. 没有采用过程方式建立体系；
2. 厂家或顾问不知道使用章鱼图分析COP、SP、MP；
3. 没有分析、定义相关过程的绩效指标，更谈不上累积12 个月的绩效指标和趋势。
4. 所建立的体系没有考虑顾客的特殊要求，应明确：目前顾客有那些？顾客有与ISO/TS16949:2002 有关的要求吗？有那些收集渠道或方法？收集后如何与体系相结合？
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代号 |
名称 |
输入 |
输出 |
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C1-1 |
顾客提供产品流程 |
顾客提供产品的协议 |
按照要求管制顾客提供的产品 |
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C1-2 |
顾客特殊要求流程 |
顾客特殊要求的接收客户提供的图纸技术协议 |
按照公司规定等效符号执行顾客特殊要求控制计划、作业指导书、FMEA 等顾客特殊要求的培训记录涉及特殊特性的控制图和过程能力统计 |
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C2-1 |
成本估算报价流程 |
满足报价的各种信息顾客样品图纸、技术要求、工艺定额、工装模具费用估算 |
报价表及相关资料 |
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C2-2 |
合同评审流程 |
顾客采购要求及协议 |
有能力按顾客要求进行合同签订、合同评审表 |
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C3-1 |
项目策划管理流程 |
顾客提供的图纸、资料、试验规范 |
开发出符合顾客要求的产品和过程顾客核准的PPAP 资料 |
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C3-1-1 |
设计控制流程 |
设计开发指令单，设计目标 |
相关的产品图纸及相应资料， |
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C3-1-2 |
样件试制流程 |
样件试制的图样，样件控制计划 |
样件检验测试的记录，评审记录；确定的产品图纸及相应资料 |
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C3-1-3 |
设计失效模式及后果分析流程 |
新产品开发的APQP 计划表，FMEA 框图和极限条件 |
确定DFMEA 风险数RPN 值，以及优先改进的项目和措施 |
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C3-2 |
产品质量先期策划管理流程 |
顾客提供的图纸、资料、试验规范 |
开发出符合顾客要求的产品和过程顾客批准的PPAP 资料 |
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C4-1 |
生产件批准流程 |
客户关于提交等级、期限、资料的要求 |
顾客批准的PPAP 资料 |
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C5-1 |
生产过程控制流程 |
生产计划、客户订单、控制计划 |
制造出合格的成品、过程控制和检验试验记录 |
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C5-2 |
控制计划管理流程 |
PFMEA 、过程流程图 |
产品过程控制计划表 |
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C5-3 |
工艺控制流程 |
控制计划 |
产品工艺检查质量卡片、 |
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C5-4 |
关键工序及特殊过程控制流程 |
关键工序点及特殊过程明细表 |
控制图及作业条件记录表 |
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C5-5 |
统计技术管理流程 |
各种数据资料、报表的收集 |
SPC 控制图、因果图、排列图、趋势分析图 |
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C5-6 |
过程失效模式及后果分析流程 |
确定后的过程流程图 |
确定PFMEA 风险数RPN 值，以及优先改进的项目和措施 |
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C6 |
包装、交付控制流程 |
客户订单及交货期等要求 |
按照订单准时发货到顾客处 |
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客户名称 |
顾客对体系上的特殊要求 |
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Audi/Volkswagen |
Qual.Cap.Suppliers,4th Edition |
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BMW |
Supplied Parts Quality Mgmt |
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Daimler Chrysler |
Daimler Chrysler Customer-Specific Requirements for |
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use with ISO/TS16949:2002 |
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Dana Corporation |
Contact customer directly |
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Ford Motor Co. |
Ford Motor -Specific Requirements for use with |
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ISO/TS16949:2002 |
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General Motors |
General Motors -Specific Requirements for use with |
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ISO/TS16949:2002 |
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Honda |
Honda Supplier Quality Manual |
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Navaster |
Navistar Quality Requirements |
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Mitsubishi |
SMITQA-003 |
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Nissan |
Supplier Quality Manual & Alliance Supplier Guide |
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Renault |
Contact customer directly |
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Toyota |
Supplier Qual.Assurance Manual |
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Volvo |
Contact customer directly |
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Saab |
Contact customer directly |
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客户名称 |
顾客对体系上的特殊要求 |
|
Audi/Volkswagen |
Qual.Cap.Suppliers,4th Edition |
|
BMW |
Supplied Parts Quality Mgmt |
|
Daimler Chrysler |
Daimler Chrysler Customer-Specific Requirements for |
|
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use with ISO/TS16949:2002 |
|
Dana Corporation |
Contact customer directly |
|
Ford Motor Co. |
Ford Motor -Specific Requirements for use with |
|
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ISO/TS16949:2002 |
|
General Motors |
General Motors -Specific Requirements for use with |
|
|
ISO/TS16949:2002 |
|
Honda |
Honda Supplier Quality Manual |
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Navaster |
Navistar Quality Requirements |
|
Mitsubishi |
SMITQA-003 |
|
Nissan |
Supplier Quality Manual & Alliance Supplier Guide |
|
Renault |
Contact customer directly |
|
Toyota |
Supplier Qual.Assurance Manual |
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Volvo |
Contact customer directly |
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Saab |
Contact customer directly |
5.公司高层主管(所有经理级)未能投入关心:
TS16949:2002 并非单纯的质量管理体系,事实上应该说是管理体系的推动,从流程模式(过程模氏)与衡量指标的推动,可看出相当于公司流程重组与目标管理的推动,如此重大的要求,若高层管理者与所有经理人不能关心与支持,绝对不可能成功.过去ISO9000 或QS9000 时指派QA 经理负责,各部门各指派一位中层人员来推动,部门经理与总经理直到审核前再了解状况的做法完全不够.
6.验证范围必须要能追溯至汽车厂的供应炼一环,而非维修或售后市场,若否,根本不能勉强做TS16949 之验证评审.这一点应该是顾问公司或验证公司的业务必须要说明的,但毕竟业务行为常常会模糊化,结过果会造成不能结案.特别是像有些公司,主要的客户与大部份的业务量都非汽车厂,这一方面的沟通会更加复杂,务必要在一开始时公司&顾问师&验证公司三方会商,否则会造成即使TS16949 的推动很顺利且做得不错,但依然不能评审.与验证公司验证部门事先沟通这一点,一定要在事先做.
7. 旧关观念的突破,我们的经验是,完全空白的公司其实比较好辅导,反而有些公司已有质量体系结果很难推动,因为过去体系推动时做假,或不落实.事实上TS16949 就条款与手册的角度而言与QS9000 变化不大,变化大的是审核方式, 除非验证公司甘冒被注消停权之风险,否则,不落实的做法必然失败.
8. 内审员资格要求,合法的内审员资格要求目前唯一的是品士的培训,任何顾问公司的培训只能当作补充,而不能取代.培训分两种,一为条文说明(非必须),一为内审资格(必须,除非验证公司放水).当客户有要求时,如VW 与FORD 尚须符合其要求.
9. 原QS9000 五大册之要求未落实(APQP,MSA,SPC,FMEA,PPAP), 大部份的上课只能增加知识,并不代表能做正确.上课必须结合可操作性,特别是MSA 已改为第三版,以线性与计数型量具分析为例,即始了解,事实上很难手工计算操作, 若无计算机辅助,机乎肯定算不出,遗憾的是绝大部份的顾问公司即使可提供R&R 第三版的电子表格,线性与计数型量具分析,确无法提供(本公司已完成包含APQP MSA SPC 之程序)
10. TS16949 的建立,程序文件的编写事实上是最不成问题的部份,最困难的,是流程图的明确与实际的一致性,最后才依据流程图修正程序文件,程序文件只是流程的文字说明.但大部份公司正好相反.
11. 衡量指针不能衡量流程的有效性,而只是质量目标细化的展开(做到这部份只是符合QS9000),与平衡计分卡的精神不符.事实上衡量指标的概念来源于平衡计分卡,只是较为简化,此一部份可参考FORD QOS & AIAG BOS.
12. 辅导过程中,顾问进厂的天数不是最重要的,更重要的是每一次所指导的问题如何有效的跟催.顾问是教练,就算是裁判(审核员)愿意放水,教练直接驻厂,最重要的,是如何组织球员(工厂的每一个成员)自己把球踢入球门.这一点非只靠管理代表一人努力即可,管理代表&顾问师与公司高层的沟通与获得支持是主要的关键核心.
上述事项是TS16949 推动负责人需事先衡量并与公司高层沟通.以上中的任何一项均是何以那么多管理水准高的公司推动时一延再延最后通过率依然很低的主因
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